Selasa, 17 April 2012

JETBLUE AIRWAYS studi kasus


CASE 20
JetBlue Airways:


A Change of Guard at JetBlue
Pada Mei 2007, JetBlue Airways Inc, sebuah Low Cost Carrier (LCC) yang berbasis di New York, mengumumkan struktur kepemimpinan baru bagi perusahaan. David Barger Presiden dan Chief Operating Officer (COO) dari maskapai ini, digantikan David Neeleman sebagai CEO. Neeleman yang mendirikan JetBlue pada tahun 1999, telah menjadi CEO-nya sejak itu. Dalam struktur kepemimpinan baru, Neeleman ditunjuk sebagai Ketua Dewan non-eksekutif. Russell Chew, mantan federal Aviation Administration (FAA) eksekutif, mengambil alih sebagai COO; Barger mempertahankan posisinya sebagai Presiden perusahaan.
Neeleman mengatakan saat itu bahwa saran dewan bahwa dia mundur tidak ada hubungannya dengan rincian pelayanan JetBlue yang pernah dialami pada bulan Februari 2007, ketika wilayah timur laut Amerika Serikat telah terkena badai salju yang parah. Reaksi lambat perusahaan penerbangan terhadap cuaca buruk telah menyebabkan ribuan penumpang terdampar di bandara. Selain mempunyai dampak keuangan yang serius, kegagalan ini merugikan citra JetBlue sebagai maskapai penerbangan pelanggan yang ramah dan mencoreng rekor keandalannya.
Para analis menyambut positif perubahan kepemimpinan. Selama beberapa tahun setelah didirikan, JetBlue telah menjadi salah satu maskapai penerbangan paling sukses di Amerika Serikat, menyaingi Southwest Airlines (Southwest) dalam profitabilitas dan pertumbuhan. Namun, mulai menghadapi berbagai masalah, baik internal maupun eksternal, pada tahun 2005-2006. Beberapa analis berpendapat bahwa pertumbuhan JetBlue di tahun-tahun awalnya sudah terlalu cepat dan tidak berkelanjutan dalam jangka panjang, dan itu disebabkan karena lingkungan bisnis berubah.
Background
Rencana bisnis untuk membuat JetBlue tersebut dikembangkan oleh Neeleman, bersama dengan pengacara Tom Kelly, pada tahun 1998. Neeleman mengumpulkan $ 160 juta untuk modal dari investor ternama seperti Weston Presidio Capital, JP Morgan Partners, dan Mitra Soros Equity Partner, dan mendirikan maskapai penerbangan pada bulan Februari 1999.
Pada bulan September 1999, JetBlue telah diberikan 75 pendaratan dan lepas landas di John F. Kennedy International Airport (JFK) di New York, yang berfungsi sebagai dasarnya. Maskapai ini mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 11 Februari 2000, dengan penerbangan perdana dari JFK ke Fort Lauderdale bandara di Florida.
Business Model
Bisnis JetBlue dipandu oleh 5 kunci nilai: safety, caring (kepedulian), integritas, fun dan passion. Dari awal, JetBlue banyak bertentangan dengan norma-norma yang ada pada industri penerbangan. Salah satu contohnya adalah pilihan penerbangan dari New York, pasar penerbangan terbesar di Amerika Serikat, sebagai dasarnya. LCC di Amerika Serikat biasanya menghindari pengoperasian dari New York karena terbang dari LaGuardia dan Newark, dua kota bandara domestik, sangat mahal. Kebanyakan operator domestik menghindari JFK, karena terutama melayani penerbangan internasional, dan juga jauh dari Manhattan dan dua bandara lainnya. Neeleman, bagaimanapun, beralasan bahwa karena JFK sebagian besar ditangani penerbangan internasional, maka JetBlue akan menghadapi kompetisi yang sangat sedikit dari penerbangan domestik di bandara itu.
Positioning
Sejak awal, JetBlue diposisikan sebagai maskapai penerbangan yang penuh warna dan menyenangkan. Meskipun ditetapkan sebagai LCC, pada kenyataannya adalah "pemain yang mempunyai nilai". Maskapai ini menggabungkan tarif rendah dengan nilai tambah beberapa pelayanan pelanggan yang meningkat tanpa menambah biaya operasi.
Semua pesawat yang dioperasikan di JetBlue yang dilengkapi dengan jok kulit, bukan yang kain. Biaya perabot Kulit dua kali lipat daripada yang kain, tetapi juga dua kali lebih lama (masa pemakaiannya). Tidak seperti LCC biasanya, penumpang JetBlue diberikan tempat duduk dan diperbolehkan untuk memilih kursi mereka di pesawat bila memungkinkan.
JetBlue melayani makanan ringan seperti keripik, cookies, dan kerupuk, dan kopi dan minuman kaleng, yang biayanya lebih kecil dari makanan reguler. Makanan ringan diberikan secara gratis, tidak seperti di LCC yang menjual makanan untuk penumpang.
JetBlue menyediakan televisi satelit pribadi gratis untuk semua penumpang. Satu set televise dilaporkan biayanya hanya sekitar $ 1 per penumpang per penerbangan atau seperempat biaya makan.
Operations
Operasional JetBlue adalah kunci rendahnya biaya. JetBlue tidak menggunakan pesawat tua, tapi mengoperasikan armada baru pesawat Airbus A 320, karena meskipun lebih mahal pada awalnya, akan tetapi lebih mudah untuk mempertahankan dan lebih hemat bahan bakar. Pesawat-pesawat juga datang dengan garansi lima tahun. Operasi armada yang seragam dari pesawat juga ekonomis, karena mengurangi biaya secara signifikan di bidang pelatihan pilot, perawatan, dan suku cadang. Semua pesawat itu dikonfigurasi dalam satu kelas, dengan tingkat pelayanan yang seragam. Awalnya JetBlue tidak mencoba untuk menerbangkan rute terlalu banyak, berkonsentrasi hanya pada Timur Laut, Pantai Barat, dan Florida-rute yang permintaannya tinggi, dan itu mudah untuk melemahkan daya harga dari saingan.
JetBlue terbang terutama untuk bandara menengah yang tidak menangani lalu lintas udara terlalu banyak. JetBlue mencoba untuk mengoperasikan jumlah maksimum yang mungkin dari penerbangan per hari. Rata-rata turn-around time adalah 35 menit, yang sebanding dengan Southwest dan jauh lebih rendah dibandingkan dengan maskapai penerbangan layanan penuh (FSAs), yang memakan waktu satu jam atau lebih untuk berbalik. JetBlue terbang hanya dengan model point-to-point penerbangan, menghindari model hub-and-spoke yang digunakan oleh sebagian besar operator lain. JetBlue menggunakan tiket elektronik ekstensif. Biasanya, lebih dari 70 persen tiket sudah dipesan melalui situs Web perusahaan penerbangan itu. Otomasi dan pemanfaatan teknologi yang efektif lebih membantu mengurangi biaya. JetBlue adalah maskapai penerbangan pertama yang memperkenalkan cockpits tanpa kertas, di mana pilot dilengkapi dengan laptop untuk akses petunjuk penerbangan dan membuat perhitungan yang diperlukan sebelum lepas landas. Ini mengurangi antara 15 dan 20 menit di lepas landas. JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan pertama di Amerika Serikat yang memungkinkan penandaan otomatis bagasi check-in dan elektronik.
Culture
JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan yang memiliki tenaga kerja non-serikat. Manajemen puncak mencoba untuk menciptakan suasana keluarga seperti di maskapai ini. JetBlue mencari sikap positif dalam karyawannya, karena mereka sering dipanggil untuk melakukan hal-hal di luar deskripsi pekerjaan mereka. Namun JetBlue sering menghargai karyawannya dengan bonus dan program bagi hasil. Inisiatif itu didorong, dan semua karyawan bebas untuk memberi ide untuk mengurangi biaya dan meningkatkan operasi.
Karena budaya kerja yang positif, ketika pelanggan terbang di JetBlue, mereka terkesan dengan energi serta sikap karyawan. JetBlue juga keluar dari cara-cara umum untuk menghindari merepotkan pelanggan. JetBlue juga menghindari overbooking flight. Ketika ada penundaan, penumpang diberitahu dari awal dengan baik.
Growth & Expansion
JetBlue didirikan ketika saat paling bergejolak dalam sejarah penerbangan sipil di Amerika Serikat. 11 September 2001, serangan teroris telah memukul hard industry dan salah satu maskapai besar telah juga masuk ke perlindungan kebangkrutan, atau berada di ambang kebangkrutan. Pada tahun 2001, JetBlue berencana meluncurkan IPO untuk membiayai rencana ekspansi. JetBlue adalah salah satu maskapai penerbangan pertama yang mengambil pendekatan proaktif untuk meningkatkan keamanan pada pesawat. Itu adalah maskapai nasional pertama yang memasang anti peluru, pintu kokpit dibaut pada pesawat, bahkan sebelum FAA mengamanatkan penggunaannya. Maskapai ini juga memasang layar di kokpit sehingga pilot bisa melihat apa yang terjadi di kabin penumpang.
Segera setelah serangan September 2001, manajemen JetBlue mengidentifikasi rute maskapai penerbangan lain yang telah mengurangi kapasitasnya. Misalnya, sebagian besar maskapai besar telah mengurangi penerbangan mereka dari New York ke Florida. JetBlue meningkatkan layanannya ke Florida, menambahkan tujuh penerbangan baru per minggu pada rute ini dalam beberapa bulan. JetBlue juga memesan tiga pesawat baru A-3320 pada tahun 2001.
Pada April 2002, JetBlue meluncurkan IPO 5.870.000 saham, mengumpulkan dana $ 158 juta. Tahun itu, JetBlue mulai beroperasi dan ekspansi di Pantai Barat, menggunakan Los Angeles sebagai pusat kedua.
Pada akhir tahun 2002, JetBlue mengakuisisi 100 persen kepemilikan dari LiveTV, perusahaan yang dipertahankan dalam penerbangan saluran satelit TV, sebesar $ 41 juta tunai dan sebesar $ 39 juta utang. Memulai program loyalitas pelanggan, TrueBlue, pada pertengahan-2002, mengumpulkan hampir 40.000 anggota pada akhir tahun. Pada tahun 2002, biaya JetBlue per mil per kursi yang tersedia (CASM) adalah 6,43 sen, lebih rendah dari semua perusahaan penerbangan besar di Amerika Serikat, yang melaporkan rata-rata 9,58 CASM sen.
Pada tahun 2003, JetBlue memesan jet regional Embraer 100-190 dengan harga $ 3 miliar, dengan pilihan sebanyak 100 pesawat untuk melayani rute yang lebih regional sebagai bagian dari pesawat terbang ekspansi. Yang pertama pesawat Embraer mulai beroperasi pada Oktober 2005. Pada tahun 2003, JetBlue mendapat izin untuk membangun terminal baru di bandara JFK, memberikan 26 gerbang lebih. Pada tahun 2004, JetBlue mengumumkan bahwa mereka berencana untuk mengambil pengiriman baru Airbus A320 setiap tiga minggu dan mempekerjakan lima awak per hari sepanjang tahun.
Selama tahun 2004, JetBlue berkinerja baik pada metrik operasi banyak, dengan faktor penyelesaian 99,4 persen, tertinggi kinerja tepat waktu dari 81,6 persen di industri, dan mishandlings bagasi paling sedikit 2,99 per 1.000 pelanggan naik. CASM perusahaan juga tetap lebih rendah dari rata-rata industri pada 6,10 sen. Pada akhir 2004, JetBlue terbang ke 30 tujuan, termasuk satu tujuan internasional -Republik Dominika diluncurkan tahun itu.
Namun, pada kuartal keempat tahun 2004, JetBlue mencatat adanya penurunan drastis dalam keuntungan. JetBlue mengumumkan laba bersih sebesar $ 2,3 juta dibandingkan dengan $ 19,54 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Penurunan pendapatan ini disebabkan beban usaha meningkat sebagai hasil dari kenaikan harga bahan bakar. Maskapai ini mengakhiri tahun dengan penghasilan bersih sebesar $ 46 juta, pada pendapatan sebesar $ 1,2 milyar. Setelah ini, JetBlue diakui sebagai "perusahaan penerbangan besar" oleh DOT.
Turbulent Times
Kinerja JetBlue di semua kuartal 2005 adalah jauh lebih buruk dibandingkan pada kuartal yang sesuai tahun 2004, dan pada kuartal keempat tahun 2005, mencatat rugi kuartalan untuk pertama kalinya sejak IPO. JetBlue mengakhiri tahun dengan kerugian tahunan pertamanya sebesar $ 20 juta pada pendapatan sebesar $ 1,7 miliar. Margin operasi perusahaan penerbangan itu turun menjadi 2,8 persen dari 8,8 persen pada tahun 2004.
Statistik kinerja JetBlue juga menunjukkan tren menurun, dan pada tahun 2005, catatan kinerja perusahaan penerbangan itu turun menjadi 71,4 persen, lebih rendah dari hampir seluruh maskapai besar di Amerika Serikat. Turbulensi berlanjut ke 2006, dan JetBlue mengumumkan kerugian pada kuartal pertama tahun itu. Masalah JetBlue dikaitkan dengan kombinasi beberapa faktor internal dan eksternal.
Rising Fuel Cost
Harga bahan bakar di seluruh dunia mengalami peningkatan mendadak pada tahun 2004. Di antara sektor-sektor yang terkena dampak terburuk adalah penerbangan. Bahan bakar adalah beban terbesar kedua dalam operasi sebuah maskapai penerbangan setelah tenaga kerja di AS, dan biasanya dibentuk antara 10 persen dan 14 persen dari biaya operasional sebuah maskapai penerbangan. Namun, setelah kenaikan harga, pangsa dibiaya operasional menjadi lebih dari 20 persen.
Pada tahun 2005, harga bahan bakar meningkat hampir 50 persen selama 2004. Tapi saat harga bahan bakar mendorong biaya operasional, JetBlue tidak mampu meningkatkan harga secara signifikan. Meningkatnya jumlah LCC di industri penerbangan, dan upaya dari FSAs untuk mengambil pangsa pasar dari LCC telah menyebabkan penurunan tarif rata-rata. Harga rata-rata untuk penumpang bisa terbang per mil turun lebih dari 10 persen antara 2000 dan 2006. Ditambahkan, JetBlue telah melakukan perlindungan nilai hanya 20 persen dari kebutuhan bahan bakar untuk tahun 2005 di $ 30 per barel, dibandingkan dengan 42 persen pada tahun 2004. Pada tahun 2005, bahan bakar dibentuk hampir 30 persen dari biaya operasi JetBlue, dibandingkan dengan 14,4 persen pada tahun 2002. Ini melampaui 33 persen pada tahun 2006.
Industry Factors
Pada periode antara 2001 dan 2003, ketika pertumbuhan JetBlue berada di puncak, sebagian besar maskapai besar di Amerika Serikat menderita efek buruk dari serangan 11 September. JetBlue telah memanfaatkan melemahnya pesaing untuk meningkatkan pertumbuhan sendiri. Namun, tahun 2004-2005, banyak perusahaan penerbangan yang beroperasi di bawah Bab 11 (adalah bab dari Kode kebangkrutan Amerika Serikat, yang memungkinkan reorganisasi berdasarkan hukum kepailitan Amerika Serikat)  mulai merebut kembali pangsa pasar. Maskapai ini mampu melemahkan persaingan dengan menawarkan tarif yang sangat rendah, mengambil keuntungan dari perlindungan hukum kepailitan.
JetBlue juga menghadapi persaingan dari LCC seperti Soutwest, AirTran, Amerika West, Spirit Airlines (Spirit), dan Frontier Airlines (Frontier). Meskipun tidak satupun dari maskapai penerbangan menawarkan jenis pelayanan yang sama seperti JetBlue, semua dari mereka mapan di negaranya, dan memiliki basis pelanggan setia. Southwest terutama memiliki biaya terendah bahkan di antara LCC, dan sangat populer di kalangan penumpang yang bersedia untuk memilih layanan penerbangan dengan tiket murah. AirTran dan Spirit mengoperasikan dua kelas dalam penerbangan dan penumpang bisnis ditargetkan berhasil dengan tarif mereka. Dengan pengecualian dari Southwest dan Spirit, semua LCC juga menawarkan beberapa bentuk hiburan dalam penerbangan, meskipun AirTran adalah maskapai penerbangan lain yang hanya menawarkannya gratis.
Internal Factors        
Ketika JetBlue pertama kali mulai beroperasi, mereka telah menggunakan pesawat baru dan alat kelengkapan, yang tidak memerlukan biaya banyak dalam hal pemeliharaan. Namun, beberapa tahun kemudian, sebagai armada tua, biaya pemeliharaan mulai muncul. Dalam upaya untuk membedakan dirinya dari pesaingnya, JetBlue juga terus menambahkan yang baru dalam layanan penerbangannya. Pada tahun 2003, maskapai ini mengubah konfigurasi dari pesawat A-320, dengan membuat pesawat lebih nyaman bagi penumpang, juga menurunkan kapasitas pendapatan produktif JetBlue. Pada tahun 2005, JetBlue mengupgrade televisi sandarannya. Pada saat yang sama, maskapai ini juga dilengkapi dengan radio satelit XM, dan meningkatkan ukuran tempat sampah overhead pada pesawat.
Masalah lainnya adalah masalah yang dialami JetBlue dengan pesawat barunya Embraer-190 yang mulai beroperasi pada akhir 2005. JetBlue menghadapi banyak gangguan dalam mengintegrasikan pesawat baru ke dalam operasinya. Dimulai dari, pesawat Embraer diserahkan dua minggu terlambat dari jadwal, yang menyebabkan penundaan penerbangan beberapa penerbangan. Kedua, karyawan JetBlue tidak memiliki keakraban dengan pesawat. Ketiga, Embraer-190 memiliki beberapa masalah teknis yang menyebabkan beberapa penerbangan tertunda dan secara signifikan menurunkan tingkat pemanfaatan pesawat JetBlue. Menurut pendapat beberapa analis, JetBlue terlalu optimis dalam menempatkan suatu pesanan besar untuk pesawat Embraer sebelum dicoba. Setelah dua kerugian berturut-turut pada kuartal terakhir tahun 2005 dan kuartal pertama tahun 2006, beberapa analis mulai membandingkan JetBlue dengan People Express Airlines, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang dioperasikan di Amerika Serikat antara 1981 dan 1987.
The Return to Profitability Plan
Pada bulan April 2006, segera setelah mengumumkan kerugian kuartal pertama, Neeleman dan Barger mengumumkan rencana pemulihan untuk JetBlue yang disebut rencana "Return to Profitability" atau RTP. Tujuan utama dari RTP adalah optimasi pendapatan, manajemen peningkatan kapasitas, pengurangan biaya, dan mempertahankan komitmen untuk memberikan layanan berkualitas tinggi pada setiap penerbangan.
Sebagai bagian dari tujuan optimasi pendapatan, JetBlue mengumumkan bahwa mereka akan mengurangi jumlah penerbangan jarak jauh dan mengalihkan fokus kembali ke rute pendek-menengah. JetBlue juga mengatakan bahwa akan menawarkan tiket yang lebih sedikit pada harga yang sangat rendah dan tiket lebih di tingkat tarif menengah pada semua rute untuk meningkatkan campuran tiket dalam pendapatan. Tarif rata-rata diperkirakan akan meningkat menjadi paling tidak sebagiannya menggambarkan kenaikan harga bahan bakar.
JetBlue juga berkomitmen untuk melakukan pengawasan yang cermat dari praktek manajemen produksi untuk memastikan itu tidak mengorbankan pendapatan untuk meningkatkan faktor muatan. Mencoba untuk meningkatkan faktor muatan memberi penekanan pada operasi sebuah maskapai penerbangan dan juga yang menyebabkan penundaan. Sebagai perusahaan penerbangan mencoba untuk mendapatkan penumpang sebanyak mungkin, bahkan menit sebelum keberangkatan pesawat yang dijadwalkan.
RTP juga berkomitmen JetBlue dalam mengelola kapasitas yang lebih baik dengan memotong rute yang tidak menguntungkan, dan menambahkannya pada permintaan rute yang tinggi. Selama tahun 2006, JetBlue menambahkan hanya 21 persen kapasitas, bukan 28 persen yang diproyeksikan sebelumnya.
JetBlue juga mengalami peningkatan fokus pada manajemen biaya. Maskapai ini berhasil mengendalikan biaya distribusi dengan pencapaian 80 persen dari pemesanan melalui website-nya pada tahun 2006-yang tertinggi di industri penerbangan Amerika Serikat. Ini juga menerapkan beberapa inisiatif untuk menghemat bahan bakar dan meningkatkan efisiensi bahan bakar, terutama dengan menggunakan mesin single-engine taxi techniques, memanfaatkan kekuatan unit darat, dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan kelebihan berat badan dari pesawat. Pada akhir 2006, JetBlue mengumumkan akan menghapus satu baris lebih banyak kursi dari pesawat A-320, sehingga jumlah kursi keseluruhan turun menjadi 150.
Selain itu, JetBlue juga menempatkan lebih banyak awak dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan berusaha untuk mengurangi karyawan penuh-waktu per pesawat dari sebelumnya. Penghapusan satu baris kursi yang diizinkan JetBlue, setiap penerbangan yang diopeerasikan dibantu dengan tiga pembantu, bukan empat, seperti peraturan federal memerlukan satu pramugari untuk setiap 50 penumpang. JetBlue juga perlahan mulai mempekerjakan orang untuk posisi non-operasional. Praktek penjadwalan penerbangan yang lebih baik juga diimplementasikan untuk mengontrol biaya. JetBlue mulai mengisi daya untuk beberapa layanan premium.
RTP mulai menunjukkan hasil pada akhir 2006. Pada kuartal keempat tahun 2006, JetBlue membukukan laba US $ 17 juta pada pendapatan $ 633 juta dibandingkan dengan kerugian sebesar $ 42 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Para analis telah memperkirakan perusahaan akan kembali ke profitabilitas (kemampuan menghasilkan laba) hanya pada kuartal pertama tahun 2007.
The Customer Service Fiasco
Bahkan ketika kinerja keuangan mulai menunjukkan tanda-tanda perbaikan, JetBlue menghadapi krisis lain pada Februari 2007, ketika badai salju melanda daerah Norteast dan Midwest Amerika Serikat, menjadikan operasi penerbangan itu ke dalam kekacauan.
Karena JetBlue melakukan praktek tidak pernah membatalkan penerbangan, bahkan ketika badai es yang menimpa dan maskapai dipaksa untuk menjaga beberapa penerbangan untuk tidak melakukan penerbangan, itu harusnya bisa diatasi dengan menelepon penumpang. Karena itu, penumpang tetap menunggu di bandara untuk lepas landas. Dalam beberapa kasus, penumpang yang sudah naik pesawat mereka terus menunggu di landasan selama beberapa jam dan tidak diperbolehkan untuk turun. Dalam satu contoh ekstrim, penumpang terdampar di bandara JFK selama 11 jam.
Bahkan setelah badai dibersihkan, JetBlue berjuang untuk bangkit kembali sebagai maskapai penerbangan. Penerbangan yang dibatalkan telah membuat sistem kacau, yang tidak siap untuk menghadapi pembatalan. Sistem database yang buruk manajemen perusahaan penerbangan itu mengakibatkan masalah utama dalam pelacakan dan lapisan atas pilot dan awak pesawat yang berada dalam batas-batas peraturan federal untuk mengoperasikan penerbangan dilanjutkan. Selain itu, penundaan dan pembatalan telah menyebabkan krisis bagasi, dengan beberapa penumpang kehilangan bagasi mereka. Maskapai itu telah memberikan semua penumpangnya pengembalian dana penuh jika penerbangan mereka dibatalkan, atau rebook mereka mereka dalam penerbangan baru, yang ditambahkan ke komplikasi.
Maskapai ini telah membatalkan hampir 1.200 penerbangan dalam beberapa hari setelah badai dan butuh beberapa hari usaha untuk kembali. Kegagalan itu dilaporkan menelan biaya JetBlue $ 30 juta (termasuk tiket pengembalian uang untuk penerbangan dibatalkan, voucher perjalanan penerbitan, dan untuk biaya tambahan, seperti mempekerjakan awak lembur).
Menyimpang dari kerugian finansial, kehilangan goodwill diharapkan jauh lebih serius untuk JetBlue. Secara tradisional, JetBlue telah memiliki salah satu tingkat terendah dari keluhan konsumen yang diajukan dengan DOT. Hal ini juga menyebabkan peringkat tinggi pada layanan pelanggan. Tapi setelah kegagalan, Business Week, sebuah majalah bisnis terkemuka, menarik JetBlue dari daftar dari Customer Service Champs, yang diterbitkan awal tahun 2007. JetBlue telah memegang tempat no.4 pada daftar yang disusun dari tanggapan konsumen dari paruh pertama 2006.
Beberapa analis merasa bahwa JetBlue telah mengambil filosofi terlalu jauh karena telah gagal membuat sistem yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan yang cepat. Menyusul, surat permintaan maaf kegagalan JetBlue diterbitkan dalam New York Times dan USA Today, dan di tempat-tempat lain.
Menurut analis, penanganan JetBlue dari peristiwa setelah krisis adalah mungkin untuk menebusnya di mata publik. Jajak pendapat beberapa konsumen dilakukan setelah krisis 2007 Februari juga menunjukkan bahwa popularitas JetBlue dengan penumpang terus tetap tinggi. Krisis dan dampak yang diharapkan untuk menempatkan beban pada keuangan JetBlue sudah tegang. Tapi JetBlue berhasil kembali ke profitabilitas pada kuartal kedua tahun 2007, setelah kerugian kuartal pertama sebesar $ 22 juta.
More Turbulence Ahead?
Analis merasa bahwa pengangkatan Barger sebagai CEO baru adalah mungkin untuk mendapatkan keuntungan JetBlue. Menurut mereka, kepemimpinan segar akan membantu JetBlue melalui penderitaan dan menyediakan arah yang positif untuk masa depan. Mereka juga menunjukkan bahwa Barger berbeda jauh dari Neeleman dalam gaya kepemimpinannya.
Namun, JetBlue tampaknya akan menghadapi banyak tantangan di masa depan daripada yang dihadapi selama beberapa tahun pertama operasi. Para FSAs, yang sebagian besar ditemukan pada tahun 2007, adalah siap untuk mempertahankan wilayah mereka terhadap LCC. Delta telah meluncurkan penjualan tiket diskon besar selama akhir pekan Thanksgiving tahun 2006, yang memicu perang harga di industri.
Tambahan untuk ini, JetBlue kemungkinan menghadapi persaingan dari LCC lain seperti AirTran dan Frontier, yang telah membentuk aliansi pada akhir tahun 2006, untuk menggabungkan pemasaran mereka dan program jarak tempuh. Kompetisi itu juga diharapkan dari maskapai baru seperti Virgin Amerika, yang telah diluncurkan di tengah banyak perhatian pada bulan Agustus 2007, dan diposisikan sebagai pembawa "nilai". Seperti JetBlue, Virgin Amerika juga mencoba untuk menarik penumpang dengan fasilitas seperti TV satelit, suasana pencahayaan, pesawat swalayan mini bar, dan makanan berbasis permintaan. Virgin America telah mengumumkan bahwa pihaknya akan memperluas ke 10 kota dalam waktu satu tahun operasi dan untuk sampai dengan 30 kota dalam lima tahun.
Kenaikan biaya bahan bakar juga menjadi perhatian utama bagi JetBlue di masa depan, semua, yang berpotensi meningkatkan biaya operasional armada maskapai berumur dan operasi diperluas. Para analis juga berpikir bahwa pertumbuhan JetBlue akan melemahkan budaya yang saling mendukung bahwa perusahaan dinikmati di tahun awal. Namun, para banyak ahli industri masih percaya bahwa maskapai ini akan dapat mengatasi sebagian besar rintangan yang dihadapinya dan menikmati pertumbuhan yang signifikan di masa depan.

1 komentar: