PPL SMK Negeri 31 Jakarta tahun 2011

XI Akuntansi 1 SMK Negeri 31 Jakarta

X Akuntansi 2 SMK Negeri 31 Jakarta

X Akuntansi 1 SMK Negeri 31 Jakarta

XI Akuntansi 2 SMK Negeri 31 Jakarta

Read More

AVICENNA

Avicenna (Abu 'Ali al-Ḥusayn ibn ʿAbd Allah ibn Sina)

        Ibn Sina's first appointment was that of physician to the emir, who owed him his recovery from a dangerous illness (997). Ibn Sina's chief reward for this service was access to the royal library of the Samanids, well-known patrons of scholarship and scholars. When the library was destroyed by fire not long after, the enemies of Ibn Sina accused him of burning it, in order for ever to conceal the sources of his knowledge. Meanwhile, he assisted his father in his financial labors, but still found time to write some of his earliest works.

        When Ibn Sina was 22 years old, he lost his father. The Samanid dynasty came to its end in December 1004. Ibn Sina seems to have declined the offers of Mahmud of Ghazni, and proceeded westwards to Urgench in modern Turkmenistan, where the vizier, regarded as a friend of scholars, gave him a small monthly stipend. The pay was small, however, so Ibn Sina wandered from place to place through the districts of Nishapur and Merv to the borders of Khorasan, seeking an opening for his talents. Qabus, the generous ruler of Dailam and central Persia, himself a poet and a scholar, with whom Ibn Sina had expected to find asylum, was on about that date (1012) starved to death by his troops who had revolted. Ibn Sina himself was at this time stricken by a severe illness. Finally, at Gorgan, near the Caspian Sea, Ibn Sina met with a friend, who bought a dwelling near his own house in which Ibn Sina lectured on logic and astronomy. Several of Ibn Sina's treatises were written for this patron; and the commencement of his Canon of Medicine also dates from his stay in Hyrcania.

        Ibn Sina subsequently settled at Rai, in the vicinity of modern Tehran, (present day capital of Iran), the home town of Rhazes; where Majd Addaula, a son of the last Buwayhid emir, was nominal ruler under the regency of his mother (Seyyedeh Khatun). About thirty of Ibn Sina's shorter works are said to have been composed in Rai. Constant feuds which raged between the regent and her second son, Shams al-Daula, however, compelled the scholar to quit the place. After a brief sojourn at Qazvin he passed southwards to Hamadãn where Shams al-Daula, another Buwayhid emir, had established himself. At first, Ibn Sina entered into the service of a high-born lady; but the emir, hearing of his arrival, called him in as medical attendant, and sent him back with presents to his dwelling. Ibn Sina was even raised to the office of vizier. The emir decreed that he should be banished from the country. Ibn Sina, however, remained hidden for forty days in sheikh Ahmed Fadhel's house, until a fresh attack of illness induced the emir to restore him to his post. Even during this perturbed time, Ibn Sina persevered with his studies and teaching. Every evening, extracts from his great works, the Canon and the Sanatio, were dictated and explained to his pupils. On the death of the emir, Ibn Sina ceased to be vizier and hid himself in the house of an apothecary, where, with intense assiduity, he continued the composition of his works.

        Meanwhile, he had written to Abu Ya'far, the prefect of the dynamic city of Isfahan, offering his services. The new emir of Hamadan, hearing of this correspondence and discovering where Ibn Sina was hiding, incarcerated him in a fortress. War meanwhile continued between the rulers of Isfahan and Hamadãn; in 1024 the former captured Hamadan and its towns, expelling the Tajik mercenaries. When the storm had passed, Ibn Sina returned with the emir to Hamadan, and carried on his literary labors. Later, however, accompanied by his brother, a favorite pupil, and two slaves, Ibn Sina escaped from the city in the dress of a Sufi ascetic. After a perilous journey, they reached Isfahan, receiving an honorable welcome from the prince.

Later life and death

        The remaining ten or twelve years of Ibn Sina's life were spent in the service of Abu Ja'far 'Ala Addaula, whom he accompanied as physician and general literary and scientific adviser, even in his numerous campaigns.

        During these years he began to study literary matters and philology, instigated, it is asserted, by criticisms on his style. A severe colic, which seized him on the march of the army against Hamadan, was checked by remedies so violent that Ibn Sina could scarcely stand. On a similar occasion the disease returned; with difficulty he reached Hamadan, where, finding the disease gaining ground, he refused to keep up the regimen imposed, and resigned himself to his fate.

        His friends advised him to slow down and take life moderately. He refused, however, stating that: "I prefer a short life with width to a narrow one with length"[citation needed]. On his deathbed remorse seized him; he bestowed his goods on the poor, restored unjust gains, freed his slaves, and read through the Qur'an every three days until his death. He died in June 1037, in his fifty-eighth year, in the month of Ramadan and was buried in Hamadan, Iran.

Read More

CASE 8 iRobot: Finding the Right Market Mix?

iRobot Corporation, yang didirikan pada tahun 1990 di Delaware, dirancang dan dibangun dari perilaku berbasis robot untuk rumah, militer, dan digunakan untuk industri. iRobot merupakan salah satu perusahaan pertama yang memperkenalkan teknologi robot ke pasar konsumen. Robot perawatan rumah adalah produk iRobot yang paling sukses, dengan lebih dari 5 juta unit terjual di seluruh dunia dan terhitung lebih dari setengah dari total pendapatan tahunan. iRobot memiliki hubungan kontrak jangka panjang dengan pemerintah AS untuk memproduksi robot untuk pertahanan militer.

Terlepas dari kompetensi, iRobot masih memiliki keprihatinan serius. Meskipun industri robotika tidak sangat kompetitif, iRobot diperlukan lebih banyak kompetisi untuk membantu membangun skala total dan visibilitas industry. Robot perawatan rumah, merupakan sumber pendapatan terbesar. Masa resesi ekonomi terbukti menjadi masalah bagi penjualan barang konsumen iRobot yang diberikan bahwa anggaran diskresioner yang cenderung menurun. Selain itu, iRobot memiliki lebih dari 70 paten, banyak yang akan segera berakhir pada tahun 2019. Selain itu, iRobot sangat tergantung pada beberapa pemasok pihak ketiga untuk memproduksi produk konsumen.

Company History

Pada akhir 1980-an, robot paling keren di dunia sedang dikembangkan di Lab Kecerdasan Buatan MIT. pendiri iRobot, melihat teknologi ini sebagai dasar untuk kelas baru robot yang bisa membuat hidup orang lebih mudah dan lebih menyenangkan. Jadi, pada tahun 1990, pendiri memutuskan untuk bekerja penuh waktu dan mendirikan iRobot di Delaware.

Setelah meninggalkan laboratorium MIT luar angkasa, mereka fokus bisnis pada eksplorasi luar angkasa, memperkenalkan Jenghis bagi para peneliti robot pada tahun 1990. Pada tahun 1998, para pendiri mengalihkan fokus mereka ke robot taktil militer dan robot konsumen setelah membuat kontrak penting dengan Amerika Serikat Defense Advanced Research Project Agency (DARPA). Kontrak ini memberikan dana yang diperlukan R & D untuk mengembangkan teknologi baru Sebagai akibat langsung, iRobot disampaikan kepada pemerintah pada tahun 2001 untuk membantu dalam pencarian di WTC. Pada tahun 2010, thousans dari PacBots melayani negara pada bagian front perang.

Pada tahun 2002, iRobot mulai menjual robot rumah praktis pertama dan terjangkau, Roomba. iRobot terus mengembangkan dan mengungkap robot konsumen baru seperti robot pembersih selokan dan vakum kolam. Pada tahun 2005, iRobot mengangkat US $ 120 juta dalam IPO (penawaran saham perdana) dan mulai diperdagangkan di bursa saham NASDAQ.

iRobot’s Products and Distribution

iRobot dirancang dan dibangun untuk kebutuhan konsumen, pemerintah, dan industri. iRobot menjual robot rumah melalui jaringan lebih dari 30 pengecer nasional. Secara internasional, iRobot bergantung pada jaringan di dalam negeri distributor untuk menjual produk ke toko-toko ritel di negara masing-masing. iRobot juga menjual produknya melalui toko online sendiri dan toko online lainnya.

Robot Rumah telah menjadi produk perusahaan paling sukses dengan lebih dari 5 juta unit terjual di seluruh dunia. Penjualan robot rumah menyumbang 55,5% dan 56,4% dari total pendapatan iRobot tahun 2009 dan 2008.

Di bidang robotika pemerintah dan industri, iRobot ditawarkan baik untuk darat dan kendaraan tanpa awak maritim, menjual kendaraan langsung ke pengguna-akhir atau melalui kontraktor utama dan distributor. jaringan distribusi iRobot yang secara cermat dipantau.

Competition

Banyak pesaing iRobot yang memiliki sumber daya yang lebih signifikan keuangan. Mereka termasuk:

AB Electrolux

Didirikan pada tahun 1910, Electrolux yang berkantor pusat di Swedia. Ia melakukan bisnis di 150 negara dengan penjualan sebesar US $ 15 miliar, dan terlibat dalam pembuatan dan penjualan peralatan rumah tangga dan profesional. Sebuah Electrolux Trilobite dihargai sekitar, US $ 1.800 jauh lebih mahal dari Roomba, yang dijual antara US $ 200 dan US $ 500.

Alfred Karcher GmbH & Co.

Didirikan pada 1935, Karcher adalah produsen Jerman untuk membersihkan sistem dan peralatan, dan dikenal karena tinggi tekanan pembersihnya. Pada tahun 2003, meluncurkan Karcher RC 3000, pembersih pertama di dunia dengan sistem otonom yang bersaing dengan penyedot debu Roomba iRobot di pasar internasional.

Samsung Electronics Co, Ltd

Didirikan pada tahun 1969, Samsung bermarkas di Korea Selatan. Samsung elektronik perusahaan terbesar di dunia dengan pendapatan sebesar US $ 117.400.000.000 pada tahun 2009. Samsung merupakan pemain terkemuka di pasar dunia dengan lebih dari 60 produk termasuk peralatan rumah tangga seperti mesin cuci, lemari es, oven, dan vakum pembersih. Pada November 2009, meluncurkan Tango, robot pembersih debu otonomnya, yang tersedia di Korea Selatan. Pada bulan Maret 2010, perusahaan meluncurkan NaviBot, pembersih debu otonom, di Eropa.

QinetiQ

Didirikan pada tahun 2001, QinetiQ adalah perusahaan di bidang teknologi pertahanan yang berkantor pusat di Inggris dengan pendapatan US $ 2,4 miliar. Yang diproduksi pesawat, kendaraan udara tak berawak, dan produk energi. iRobot pesaing yang paling berat di pasar kendaraan tak berawak udara adalah QinetiQ.

Lockheed Martin Corporation

Berbasis di Maryland, yang berbasis di AS Lockheed adalah kontraktor pertahanan kedua terbesar di dunia berdasarkan pendapatan dan mempekerjakan 140.000 orang di seluruh dunia. Perusahaan ini dibentuk dari penggabungan Lockheed Martin Marietta pada tahun 1995, dan berkompetisi dengan iRobot di pasar kendaraan darat tak berawak.

Research and Development at iRobot

iRobot percaya bahwa dengan memanfaatkan R & D modal akan lebih mampu merespon dan berada di depan kebutuhan pelanggan dengan menghadirkan sesuatu yang baru, produk inovatif ke pasar.

Inti perusahaan bidang teknologi adalah sistem kolaboratif, semi-autonomus operasi, platform canggih, dan interaksi manusia dengan robot. Setiap daerah memberikan manfaat unik untuk pengembangan dan kemajuan teknologi robot. Penelitian di bidang ini dilakukan dengan tiga metode yang berbeda:

Organisasi Tim berkisar tim kecil yang fokus pada proyek-proyek spesifik tertentu atau robot. Mereka bekerja sama dengan semua lini bisnis yang berbeda untuk memastikan bahwa suatu produk telah terintegrasi dengan baik.

Pengembangan spiral digunakan untuk produk militer. Produk yang baru dibuat dikirim ke lapangan dan diuji oleh tentara dengan seorang insinyur di lapangan terdekat untuk menerima umpan balik dari para prajurit mengenai kinerja produk.

Model Leverage digunakan organisasi lainnya untuk pendanaan, penelitian, dan pengembangan produk. iRobot generasi berikutnya tentang produk militer yang didukung oleh organisasi pemerintah AS yang bervariasi.

kesuksesan iRobot yang bergantung pada teknologi miliknya, keterampilan intelektual dari karyawan, dan kemampuan untuk berinovasi.

Financial Results

Sales, Net Income, and Gross Margins

Dari 2005 sampai 2009, pendapatan iRobot total lebih dari dua kali lipat dari US $ 142 juta menjadi US $ 299 juta. Pendapatan yang diterima dari produk menyumbang hampir 88% dari total pendapatan, jauh lebih besar dari 12% sisanya yang diperoleh dari pendapatan kontrak, meskipun pendapatan kontrak menunjukkan rekor tinggi US $ 36 juta pada akhir tahun 2009. Meskipun pendapatan menurun di 2009, iRobot mampu mengendalikan biaya dan biaya operasional, mengakibatkan peningkatan laba bersih lebih dari empat kali lipat dari US $ 756.000 pada 2008 menjadi US $ 3,3 juta pada tahun 2009.

Cash and Long-Term Debt

iRobot berada dalam posisi keuangan yang kuat karena terkait dengan kas dan utang jangka panjang. status keuangan iRobot ini memberikan suatu keunggulan kompetitif sebagaimana mestinya yang harus mampu menahan perubahan suasana yang tak terduga saat ini dan masa depan dalam penjualan, masalah pemasok, dan pembatalan kontrak pemerintah.

Marketing

Strategi promosi iRobot yang bervariasi berdasarkan kelompok produk. iRobot dengan agresif memanfaatkan alat media sosial seperti Facebook dan twitter terutama untuk mempromosikan layanan dukungan dan pengakuan merek. Strategi lain brand yang digunakan oleh iRobot pendidikan.

iRobot mengembangkan pendidikan dan robot penelitian, membuat program mobile robot, untuk memberikan pendidik, siswa, dan pengembang dengan tentang pemrograman dan pengembangan.

Meskipun beberapa metode untuk menjangkau konsumen saat ini mempunyai potensi, beberapa analis industri mengaku iRobot tidak memiliki agresivitas terhadap akuisisi pelanggan.

Operations

iRobot bukan merupakan perusahaan manufaktur, juga tidak mengklaim sebagai perusahaan manufaktur. Kompetensi inti perusahaannya adalah untuk merancang, mengembangkan, dan memasarkan robot, tapi tidak memproduksinya. Semua kegiatan non-inti adalah outsourcing ke pihak ketiga yang terampil di bidang manufaktur. Sementara produsen pihak ketiga menyediakan bahan baku dan tenaga kerja, iRobot berkonsentrasi pada pengembangkan dan pengoptimalan prototipe.

Hingga April 2010, iRobot hanya menggunakan dua produsen pihak ketiga untuk produk konsumen: Jetta Co Ltd dan Kin Yat Industrial Co Ltd, keduanya terletak di Cina. iRobot tidak memiliki kontrak jangka panjang dengan perusahaan, dan manufaktur dilakukan secara pesanan pembelian. Hal ini berubah pada bulan April 2010, ketika iRobot mengadakan perjanjian multi-tahun manufaktur dengan perusahaan elektronik Jabil Circuit Inc, yang akan membuat, menguji, dan memasok iRobot termasuk untuk produk Roomba.

The Robotic Industry

Robot bisa melayani berbagai macam industri seperti konsumen, otomotif, konstruksi militer, pertanian, ruang, energi terbarukan, kesehatan, penegakan hukum, utilitas, manufaktur, hiburan, pertambangan, transportasi, ruang, dan industri gudang.

Pada tahun 2008, sebelum krisis ekonomi, pasar global untuk sistem robot industry diperkirakan sekitar US $ 19 miliar. Industri robot terjual di seluruh dunia pada tahun 2009 merosot hingga 50% dibandingkan tahun 2008. Penjualan mulai membaik dari kuartal ketiga 2009 dan seterusnya dengan pemulihan yang lambat berasal dari pasar negara berkembang di Asia, terutama dari Cina. Di Amerika Utara dan Eropa, penjualan juga terlihat perlahan-lahan meningkat dari akhir 2009.

Penjualan robot layanan profesional, termasuk militer dan robot pertahanan, sekitar US $ 11 miliar pada akhir 2008 dan diharapkan akan tumbuh sebesar US $ 10 miliar untuk periode tahun 2009 sampai 2012.

Dua belas juta unit robot rumah tangga dan hiburan diharapkan untuk dijual 2009-2012 di pasar massal, dengan perkiraan nilai sebesar US $ 3 miliar.

New Markets

Resesi ekonomi 2009 memberikan dampak negatif terhadap pengeluaran konsumen. Penjualan domestik robot pembersih debu, terutama Roomba, turun sebanding dengan kebijaksanaan penurunan belanja perusahaan sebesar US $ 400, dan penjualan internasional juga mengalami perlambatan. Jika pasar robot tidak mengalami pertumbuhan signifikan, seluruh industri tidak akan dapat bertahan hidup.

Selain perawatan rumah dan pasar militer, iRobot berharap untuk memperluas ke pasar penegakan hukum sipil dan pasar maritim. Hal ini juga dieksplorasi dengan kemungkinan dalam pasar kesehatan.

iRobot terus tumbuh keberadaan internasionalnya dengan memasuki pasar baru. iRobot juga menjual produk militer di luar negeri sesuai dengan Lalu Lintas Internasional di Peraturan Arms.

Challenges Ahead

iRobot telah bersaing di pasar yang baru dan muncul. Meskipun industri memiliki persaingan relatif rendah, analis percaya iRobot memerlukan "persaingan lebih, tidak kurang, untuk membantu membangun totalscale dan visibilitas industri yang masih muda dan sebagai perintis. Jika permintaan untuk robot rumah menjadi stagnan atau menurun, hal ini akan sangat mempengaruhi dari iRobot dan meletakkannya di bawah tekanan untuk tetap inovatif dan adaptif terhadap kebutuhan konsumen.

Namun, masa resesi ekonomi terbukti bisa menjadi masalah bagi penjualan barang konsumen iRobot. Untuk menghemat uang, pelanggan basis iRobot mungkin bisa kembali ke tenaga kerja manual.

Supply Chain

Selama bertahun-tahun, iRobot hanya memiliki dua produsen yang berbasis di China untuk memproduksi robot dan tidak ada kontrak jangka panjang dengan salah satu dari perusahaan tersebut. Untungnya, iRobot telah menyadari masalah ini dan menandatangani perjanjian manufaktur baru. Hubungan tersebut akan memberikan iRobot banyak manfaat, termasuk diversifikasi yang merupakan elemen kunci dari rantai pasokan, memberikan fleksibilitas geografis untuk mengatasi pasar baru, dan memperluas kapasitas secara keseluruhan untuk memenuhi tuntutan pertumbuhan. Apakah upaya untuk diversifikasi rantai pasokan dengan kemitraan baru ini akan berhasil adalah sangat penting untuk iRobot.

Intellectual Property

Meskipun iRobot memiliki lebih dari 70 paten dan lebih dari 150 paten tertunda, mencari cara untuk terus melindungi hak kekayaan intelektual ini dalam jangka panjang akan menjadi tantangan bagi perusahaan. Pengembangan lanjutan dari produk yang sulit ditiru melalui reverse engineering akan menjadi kunci sukses pada bagian ini. Dengan mempertahankan hubungan yang kuat dan memberikan pelayanan yang superior kepada konsumen seperti instansi pemerintah, iRobot dapat membuat keuntungan bahkan jika mereka tidak mampu akhirnya melindungi teknologi mereka dari yang ditiru. Pada saat yang sama, iRobot juga perlu memastikan bahwa karyawan akan tetap inovatif dan menciptakan teknologi baru untuk menjaga iRobot tetap kompetitif untuk tahun-tahun mendatang.

Government Contracts

Hampir 40% dari pendapatan iRobot yang berasal dari pemerintah-kontrak robot militer. Sebagai kontraktor atau subkontraktor kepada pemerintah AS, iRobot tunduk pada peraturan federal. Kejatuhan ekonomi dari resesi AS juga mempengaruhi pertimbangan pemerintah federal dalam anggarannya.

Strategic Alliances

iRobot mengandalkan aliansi strategis untuk menyediakan teknologi, penawaran produk komplementer, dan akses yang lebih baik dan lebih cepat ke pasar. Memasuki perjanjian dengan Perusahaan Boeing untuk mengembangkan dan memasarkan versi komersial dari SUGV yang sedang dikembangkan di bawah BCTM Angkatan Darat (sebelumnya FCS) program. Hal ini juga untuk membentuk aliansi dengan Advanced Scientific Concepts Inc untuk hak eksklusif dalam menggunakan teknologi terakhir LADAR dari kendaraan darat tak berawak. Sebagai gantinya, iRobot berkomitmen diri untuk membeli unit dari Advanced Scientific Concepts Inc.

iRobot’s Challenge

iRobot fokus pada produk-produk pembersih rumah dan ini membedakan iRobot dari semua produsen lainnya dalam industri robotika, yang terutama difokuskan pada robot manufaktur untuk sektor otomotif. iRobot fokus pada dua pasar yang sama sekali berbeda (konsumen dan militer) yang memungkinkannya mampu (1) untuk meningkatkan kemampuan inti dan diversifikasi, dan (2) tersedianya lindung nilai terhadap permintaan yang lebih lambat dalam satu sektor.

Read More

JETBLUE AIRWAYS studi kasus

CASE 20

JetBlue Airways:

A Change of Guard at JetBlue

Pada Mei 2007, JetBlue Airways Inc, sebuah Low Cost Carrier (LCC) yang berbasis di New York, mengumumkan struktur kepemimpinan baru bagi perusahaan. David Barger Presiden dan Chief Operating Officer (COO) dari maskapai ini, digantikan David Neeleman sebagai CEO. Neeleman yang mendirikan JetBlue pada tahun 1999, telah menjadi CEO-nya sejak itu. Dalam struktur kepemimpinan baru, Neeleman ditunjuk sebagai Ketua Dewan non-eksekutif. Russell Chew, mantan federal Aviation Administration (FAA) eksekutif, mengambil alih sebagai COO; Barger mempertahankan posisinya sebagai Presiden perusahaan.

Neeleman mengatakan saat itu bahwa saran dewan bahwa dia mundur tidak ada hubungannya dengan rincian pelayanan JetBlue yang pernah dialami pada bulan Februari 2007, ketika wilayah timur laut Amerika Serikat telah terkena badai salju yang parah. Reaksi lambat perusahaan penerbangan terhadap cuaca buruk telah menyebabkan ribuan penumpang terdampar di bandara. Selain mempunyai dampak keuangan yang serius, kegagalan ini merugikan citra JetBlue sebagai maskapai penerbangan pelanggan yang ramah dan mencoreng rekor keandalannya.

Para analis menyambut positif perubahan kepemimpinan. Selama beberapa tahun setelah didirikan, JetBlue telah menjadi salah satu maskapai penerbangan paling sukses di Amerika Serikat, menyaingi Southwest Airlines (Southwest) dalam profitabilitas dan pertumbuhan. Namun, mulai menghadapi berbagai masalah, baik internal maupun eksternal, pada tahun 2005-2006. Beberapa analis berpendapat bahwa pertumbuhan JetBlue di tahun-tahun awalnya sudah terlalu cepat dan tidak berkelanjutan dalam jangka panjang, dan itu disebabkan karena lingkungan bisnis berubah.

Background

Rencana bisnis untuk membuat JetBlue tersebut dikembangkan oleh Neeleman, bersama dengan pengacara Tom Kelly, pada tahun 1998. Neeleman mengumpulkan $ 160 juta untuk modal dari investor ternama seperti Weston Presidio Capital, JP Morgan Partners, dan Mitra Soros Equity Partner, dan mendirikan maskapai penerbangan pada bulan Februari 1999.

Pada bulan September 1999, JetBlue telah diberikan 75 pendaratan dan lepas landas di John F. Kennedy International Airport (JFK) di New York, yang berfungsi sebagai dasarnya. Maskapai ini mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 11 Februari 2000, dengan penerbangan perdana dari JFK ke Fort Lauderdale bandara di Florida.

Business Model

Bisnis JetBlue dipandu oleh 5 kunci nilai: safety, caring (kepedulian), integritas, fun dan passion. Dari awal, JetBlue banyak bertentangan dengan norma-norma yang ada pada industri penerbangan. Salah satu contohnya adalah pilihan penerbangan dari New York, pasar penerbangan terbesar di Amerika Serikat, sebagai dasarnya. LCC di Amerika Serikat biasanya menghindari pengoperasian dari New York karena terbang dari LaGuardia dan Newark, dua kota bandara domestik, sangat mahal. Kebanyakan operator domestik menghindari JFK, karena terutama melayani penerbangan internasional, dan juga jauh dari Manhattan dan dua bandara lainnya. Neeleman, bagaimanapun, beralasan bahwa karena JFK sebagian besar ditangani penerbangan internasional, maka JetBlue akan menghadapi kompetisi yang sangat sedikit dari penerbangan domestik di bandara itu.

Positioning

Sejak awal, JetBlue diposisikan sebagai maskapai penerbangan yang penuh warna dan menyenangkan. Meskipun ditetapkan sebagai LCC, pada kenyataannya adalah "pemain yang mempunyai nilai". Maskapai ini menggabungkan tarif rendah dengan nilai tambah beberapa pelayanan pelanggan yang meningkat tanpa menambah biaya operasi.

Semua pesawat yang dioperasikan di JetBlue yang dilengkapi dengan jok kulit, bukan yang kain. Biaya perabot Kulit dua kali lipat daripada yang kain, tetapi juga dua kali lebih lama (masa pemakaiannya). Tidak seperti LCC biasanya, penumpang JetBlue diberikan tempat duduk dan diperbolehkan untuk memilih kursi mereka di pesawat bila memungkinkan.

JetBlue melayani makanan ringan seperti keripik, cookies, dan kerupuk, dan kopi dan minuman kaleng, yang biayanya lebih kecil dari makanan reguler. Makanan ringan diberikan secara gratis, tidak seperti di LCC yang menjual makanan untuk penumpang.

JetBlue menyediakan televisi satelit pribadi gratis untuk semua penumpang. Satu set televise dilaporkan biayanya hanya sekitar $ 1 per penumpang per penerbangan atau seperempat biaya makan.

Operations

Operasional JetBlue adalah kunci rendahnya biaya. JetBlue tidak menggunakan pesawat tua, tapi mengoperasikan armada baru pesawat Airbus A 320, karena meskipun lebih mahal pada awalnya, akan tetapi lebih mudah untuk mempertahankan dan lebih hemat bahan bakar. Pesawat-pesawat juga datang dengan garansi lima tahun. Operasi armada yang seragam dari pesawat juga ekonomis, karena mengurangi biaya secara signifikan di bidang pelatihan pilot, perawatan, dan suku cadang. Semua pesawat itu dikonfigurasi dalam satu kelas, dengan tingkat pelayanan yang seragam. Awalnya JetBlue tidak mencoba untuk menerbangkan rute terlalu banyak, berkonsentrasi hanya pada Timur Laut, Pantai Barat, dan Florida-rute yang permintaannya tinggi, dan itu mudah untuk melemahkan daya harga dari saingan.

JetBlue terbang terutama untuk bandara menengah yang tidak menangani lalu lintas udara terlalu banyak. JetBlue mencoba untuk mengoperasikan jumlah maksimum yang mungkin dari penerbangan per hari. Rata-rata turn-around time adalah 35 menit, yang sebanding dengan Southwest dan jauh lebih rendah dibandingkan dengan maskapai penerbangan layanan penuh (FSAs), yang memakan waktu satu jam atau lebih untuk berbalik. JetBlue terbang hanya dengan model point-to-point penerbangan, menghindari model hub-and-spoke yang digunakan oleh sebagian besar operator lain. JetBlue menggunakan tiket elektronik ekstensif. Biasanya, lebih dari 70 persen tiket sudah dipesan melalui situs Web perusahaan penerbangan itu. Otomasi dan pemanfaatan teknologi yang efektif lebih membantu mengurangi biaya. JetBlue adalah maskapai penerbangan pertama yang memperkenalkan cockpits tanpa kertas, di mana pilot dilengkapi dengan laptop untuk akses petunjuk penerbangan dan membuat perhitungan yang diperlukan sebelum lepas landas. Ini mengurangi antara 15 dan 20 menit di lepas landas. JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan pertama di Amerika Serikat yang memungkinkan penandaan otomatis bagasi check-in dan elektronik.

Culture

JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan yang memiliki tenaga kerja non-serikat. Manajemen puncak mencoba untuk menciptakan suasana keluarga seperti di maskapai ini. JetBlue mencari sikap positif dalam karyawannya, karena mereka sering dipanggil untuk melakukan hal-hal di luar deskripsi pekerjaan mereka. Namun JetBlue sering menghargai karyawannya dengan bonus dan program bagi hasil. Inisiatif itu didorong, dan semua karyawan bebas untuk memberi ide untuk mengurangi biaya dan meningkatkan operasi.

Karena budaya kerja yang positif, ketika pelanggan terbang di JetBlue, mereka terkesan dengan energi serta sikap karyawan. JetBlue juga keluar dari cara-cara umum untuk menghindari merepotkan pelanggan. JetBlue juga menghindari overbooking flight. Ketika ada penundaan, penumpang diberitahu dari awal dengan baik.

Growth & Expansion

JetBlue didirikan ketika saat paling bergejolak dalam sejarah penerbangan sipil di Amerika Serikat. 11 September 2001, serangan teroris telah memukul hard industry dan salah satu maskapai besar telah juga masuk ke perlindungan kebangkrutan, atau berada di ambang kebangkrutan. Pada tahun 2001, JetBlue berencana meluncurkan IPO untuk membiayai rencana ekspansi. JetBlue adalah salah satu maskapai penerbangan pertama yang mengambil pendekatan proaktif untuk meningkatkan keamanan pada pesawat. Itu adalah maskapai nasional pertama yang memasang anti peluru, pintu kokpit dibaut pada pesawat, bahkan sebelum FAA mengamanatkan penggunaannya. Maskapai ini juga memasang layar di kokpit sehingga pilot bisa melihat apa yang terjadi di kabin penumpang.

Segera setelah serangan September 2001, manajemen JetBlue mengidentifikasi rute maskapai penerbangan lain yang telah mengurangi kapasitasnya. Misalnya, sebagian besar maskapai besar telah mengurangi penerbangan mereka dari New York ke Florida. JetBlue meningkatkan layanannya ke Florida, menambahkan tujuh penerbangan baru per minggu pada rute ini dalam beberapa bulan. JetBlue juga memesan tiga pesawat baru A-3320 pada tahun 2001.

Pada April 2002, JetBlue meluncurkan IPO 5.870.000 saham, mengumpulkan dana $ 158 juta. Tahun itu, JetBlue mulai beroperasi dan ekspansi di Pantai Barat, menggunakan Los Angeles sebagai pusat kedua.

Pada akhir tahun 2002, JetBlue mengakuisisi 100 persen kepemilikan dari LiveTV, perusahaan yang dipertahankan dalam penerbangan saluran satelit TV, sebesar $ 41 juta tunai dan sebesar $ 39 juta utang. Memulai program loyalitas pelanggan, TrueBlue, pada pertengahan-2002, mengumpulkan hampir 40.000 anggota pada akhir tahun. Pada tahun 2002, biaya JetBlue per mil per kursi yang tersedia (CASM) adalah 6,43 sen, lebih rendah dari semua perusahaan penerbangan besar di Amerika Serikat, yang melaporkan rata-rata 9,58 CASM sen.

Pada tahun 2003, JetBlue memesan jet regional Embraer 100-190 dengan harga $ 3 miliar, dengan pilihan sebanyak 100 pesawat untuk melayani rute yang lebih regional sebagai bagian dari pesawat terbang ekspansi. Yang pertama pesawat Embraer mulai beroperasi pada Oktober 2005. Pada tahun 2003, JetBlue mendapat izin untuk membangun terminal baru di bandara JFK, memberikan 26 gerbang lebih. Pada tahun 2004, JetBlue mengumumkan bahwa mereka berencana untuk mengambil pengiriman baru Airbus A320 setiap tiga minggu dan mempekerjakan lima awak per hari sepanjang tahun.

Selama tahun 2004, JetBlue berkinerja baik pada metrik operasi banyak, dengan faktor penyelesaian 99,4 persen, tertinggi kinerja tepat waktu dari 81,6 persen di industri, dan mishandlings bagasi paling sedikit 2,99 per 1.000 pelanggan naik. CASM perusahaan juga tetap lebih rendah dari rata-rata industri pada 6,10 sen. Pada akhir 2004, JetBlue terbang ke 30 tujuan, termasuk satu tujuan internasional -Republik Dominika diluncurkan tahun itu.

Namun, pada kuartal keempat tahun 2004, JetBlue mencatat adanya penurunan drastis dalam keuntungan. JetBlue mengumumkan laba bersih sebesar $ 2,3 juta dibandingkan dengan $ 19,54 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Penurunan pendapatan ini disebabkan beban usaha meningkat sebagai hasil dari kenaikan harga bahan bakar. Maskapai ini mengakhiri tahun dengan penghasilan bersih sebesar $ 46 juta, pada pendapatan sebesar $ 1,2 milyar. Setelah ini, JetBlue diakui sebagai "perusahaan penerbangan besar" oleh DOT.

Turbulent Times

Kinerja JetBlue di semua kuartal 2005 adalah jauh lebih buruk dibandingkan pada kuartal yang sesuai tahun 2004, dan pada kuartal keempat tahun 2005, mencatat rugi kuartalan untuk pertama kalinya sejak IPO. JetBlue mengakhiri tahun dengan kerugian tahunan pertamanya sebesar $ 20 juta pada pendapatan sebesar $ 1,7 miliar. Margin operasi perusahaan penerbangan itu turun menjadi 2,8 persen dari 8,8 persen pada tahun 2004.

Statistik kinerja JetBlue juga menunjukkan tren menurun, dan pada tahun 2005, catatan kinerja perusahaan penerbangan itu turun menjadi 71,4 persen, lebih rendah dari hampir seluruh maskapai besar di Amerika Serikat. Turbulensi berlanjut ke 2006, dan JetBlue mengumumkan kerugian pada kuartal pertama tahun itu. Masalah JetBlue dikaitkan dengan kombinasi beberapa faktor internal dan eksternal.

Rising Fuel Cost

Harga bahan bakar di seluruh dunia mengalami peningkatan mendadak pada tahun 2004. Di antara sektor-sektor yang terkena dampak terburuk adalah penerbangan. Bahan bakar adalah beban terbesar kedua dalam operasi sebuah maskapai penerbangan setelah tenaga kerja di AS, dan biasanya dibentuk antara 10 persen dan 14 persen dari biaya operasional sebuah maskapai penerbangan. Namun, setelah kenaikan harga, pangsa dibiaya operasional menjadi lebih dari 20 persen.

Pada tahun 2005, harga bahan bakar meningkat hampir 50 persen selama 2004. Tapi saat harga bahan bakar mendorong biaya operasional, JetBlue tidak mampu meningkatkan harga secara signifikan. Meningkatnya jumlah LCC di industri penerbangan, dan upaya dari FSAs untuk mengambil pangsa pasar dari LCC telah menyebabkan penurunan tarif rata-rata. Harga rata-rata untuk penumpang bisa terbang per mil turun lebih dari 10 persen antara 2000 dan 2006. Ditambahkan, JetBlue telah melakukan perlindungan nilai hanya 20 persen dari kebutuhan bahan bakar untuk tahun 2005 di $ 30 per barel, dibandingkan dengan 42 persen pada tahun 2004. Pada tahun 2005, bahan bakar dibentuk hampir 30 persen dari biaya operasi JetBlue, dibandingkan dengan 14,4 persen pada tahun 2002. Ini melampaui 33 persen pada tahun 2006.

Industry Factors

Pada periode antara 2001 dan 2003, ketika pertumbuhan JetBlue berada di puncak, sebagian besar maskapai besar di Amerika Serikat menderita efek buruk dari serangan 11 September. JetBlue telah memanfaatkan melemahnya pesaing untuk meningkatkan pertumbuhan sendiri. Namun, tahun 2004-2005, banyak perusahaan penerbangan yang beroperasi di bawah Bab 11 (adalah bab dari Kode kebangkrutan Amerika Serikat, yang memungkinkan reorganisasi berdasarkan hukum kepailitan Amerika Serikat)  mulai merebut kembali pangsa pasar. Maskapai ini mampu melemahkan persaingan dengan menawarkan tarif yang sangat rendah, mengambil keuntungan dari perlindungan hukum kepailitan.

JetBlue juga menghadapi persaingan dari LCC seperti Soutwest, AirTran, Amerika West, Spirit Airlines (Spirit), dan Frontier Airlines (Frontier). Meskipun tidak satupun dari maskapai penerbangan menawarkan jenis pelayanan yang sama seperti JetBlue, semua dari mereka mapan di negaranya, dan memiliki basis pelanggan setia. Southwest terutama memiliki biaya terendah bahkan di antara LCC, dan sangat populer di kalangan penumpang yang bersedia untuk memilih layanan penerbangan dengan tiket murah. AirTran dan Spirit mengoperasikan dua kelas dalam penerbangan dan penumpang bisnis ditargetkan berhasil dengan tarif mereka. Dengan pengecualian dari Southwest dan Spirit, semua LCC juga menawarkan beberapa bentuk hiburan dalam penerbangan, meskipun AirTran adalah maskapai penerbangan lain yang hanya menawarkannya gratis.

Internal Factors        

Ketika JetBlue pertama kali mulai beroperasi, mereka telah menggunakan pesawat baru dan alat kelengkapan, yang tidak memerlukan biaya banyak dalam hal pemeliharaan. Namun, beberapa tahun kemudian, sebagai armada tua, biaya pemeliharaan mulai muncul. Dalam upaya untuk membedakan dirinya dari pesaingnya, JetBlue juga terus menambahkan yang baru dalam layanan penerbangannya. Pada tahun 2003, maskapai ini mengubah konfigurasi dari pesawat A-320, dengan membuat pesawat lebih nyaman bagi penumpang, juga menurunkan kapasitas pendapatan produktif JetBlue. Pada tahun 2005, JetBlue mengupgrade televisi sandarannya. Pada saat yang sama, maskapai ini juga dilengkapi dengan radio satelit XM, dan meningkatkan ukuran tempat sampah overhead pada pesawat.

Masalah lainnya adalah masalah yang dialami JetBlue dengan pesawat barunya Embraer-190 yang mulai beroperasi pada akhir 2005. JetBlue menghadapi banyak gangguan dalam mengintegrasikan pesawat baru ke dalam operasinya. Dimulai dari, pesawat Embraer diserahkan dua minggu terlambat dari jadwal, yang menyebabkan penundaan penerbangan beberapa penerbangan. Kedua, karyawan JetBlue tidak memiliki keakraban dengan pesawat. Ketiga, Embraer-190 memiliki beberapa masalah teknis yang menyebabkan beberapa penerbangan tertunda dan secara signifikan menurunkan tingkat pemanfaatan pesawat JetBlue. Menurut pendapat beberapa analis, JetBlue terlalu optimis dalam menempatkan suatu pesanan besar untuk pesawat Embraer sebelum dicoba. Setelah dua kerugian berturut-turut pada kuartal terakhir tahun 2005 dan kuartal pertama tahun 2006, beberapa analis mulai membandingkan JetBlue dengan People Express Airlines, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang dioperasikan di Amerika Serikat antara 1981 dan 1987.

The Return to Profitability Plan

Pada bulan April 2006, segera setelah mengumumkan kerugian kuartal pertama, Neeleman dan Barger mengumumkan rencana pemulihan untuk JetBlue yang disebut rencana "Return to Profitability" atau RTP. Tujuan utama dari RTP adalah optimasi pendapatan, manajemen peningkatan kapasitas, pengurangan biaya, dan mempertahankan komitmen untuk memberikan layanan berkualitas tinggi pada setiap penerbangan.

Sebagai bagian dari tujuan optimasi pendapatan, JetBlue mengumumkan bahwa mereka akan mengurangi jumlah penerbangan jarak jauh dan mengalihkan fokus kembali ke rute pendek-menengah. JetBlue juga mengatakan bahwa akan menawarkan tiket yang lebih sedikit pada harga yang sangat rendah dan tiket lebih di tingkat tarif menengah pada semua rute untuk meningkatkan campuran tiket dalam pendapatan. Tarif rata-rata diperkirakan akan meningkat menjadi paling tidak sebagiannya menggambarkan kenaikan harga bahan bakar.

JetBlue juga berkomitmen untuk melakukan pengawasan yang cermat dari praktek manajemen produksi untuk memastikan itu tidak mengorbankan pendapatan untuk meningkatkan faktor muatan. Mencoba untuk meningkatkan faktor muatan memberi penekanan pada operasi sebuah maskapai penerbangan dan juga yang menyebabkan penundaan. Sebagai perusahaan penerbangan mencoba untuk mendapatkan penumpang sebanyak mungkin, bahkan menit sebelum keberangkatan pesawat yang dijadwalkan.

RTP juga berkomitmen JetBlue dalam mengelola kapasitas yang lebih baik dengan memotong rute yang tidak menguntungkan, dan menambahkannya pada permintaan rute yang tinggi. Selama tahun 2006, JetBlue menambahkan hanya 21 persen kapasitas, bukan 28 persen yang diproyeksikan sebelumnya.

JetBlue juga mengalami peningkatan fokus pada manajemen biaya. Maskapai ini berhasil mengendalikan biaya distribusi dengan pencapaian 80 persen dari pemesanan melalui website-nya pada tahun 2006-yang tertinggi di industri penerbangan Amerika Serikat. Ini juga menerapkan beberapa inisiatif untuk menghemat bahan bakar dan meningkatkan efisiensi bahan bakar, terutama dengan menggunakan mesin single-engine taxi techniques, memanfaatkan kekuatan unit darat, dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan kelebihan berat badan dari pesawat. Pada akhir 2006, JetBlue mengumumkan akan menghapus satu baris lebih banyak kursi dari pesawat A-320, sehingga jumlah kursi keseluruhan turun menjadi 150.

Selain itu, JetBlue juga menempatkan lebih banyak awak dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan berusaha untuk mengurangi karyawan penuh-waktu per pesawat dari sebelumnya. Penghapusan satu baris kursi yang diizinkan JetBlue, setiap penerbangan yang diopeerasikan dibantu dengan tiga pembantu, bukan empat, seperti peraturan federal memerlukan satu pramugari untuk setiap 50 penumpang. JetBlue juga perlahan mulai mempekerjakan orang untuk posisi non-operasional. Praktek penjadwalan penerbangan yang lebih baik juga diimplementasikan untuk mengontrol biaya. JetBlue mulai mengisi daya untuk beberapa layanan premium.

RTP mulai menunjukkan hasil pada akhir 2006. Pada kuartal keempat tahun 2006, JetBlue membukukan laba US $ 17 juta pada pendapatan $ 633 juta dibandingkan dengan kerugian sebesar $ 42 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Para analis telah memperkirakan perusahaan akan kembali ke profitabilitas (kemampuan menghasilkan laba) hanya pada kuartal pertama tahun 2007.

The Customer Service Fiasco

Bahkan ketika kinerja keuangan mulai menunjukkan tanda-tanda perbaikan, JetBlue menghadapi krisis lain pada Februari 2007, ketika badai salju melanda daerah Norteast dan Midwest Amerika Serikat, menjadikan operasi penerbangan itu ke dalam kekacauan.

Karena JetBlue melakukan praktek tidak pernah membatalkan penerbangan, bahkan ketika badai es yang menimpa dan maskapai dipaksa untuk menjaga beberapa penerbangan untuk tidak melakukan penerbangan, itu harusnya bisa diatasi dengan menelepon penumpang. Karena itu, penumpang tetap menunggu di bandara untuk lepas landas. Dalam beberapa kasus, penumpang yang sudah naik pesawat mereka terus menunggu di landasan selama beberapa jam dan tidak diperbolehkan untuk turun. Dalam satu contoh ekstrim, penumpang terdampar di bandara JFK selama 11 jam.

Bahkan setelah badai dibersihkan, JetBlue berjuang untuk bangkit kembali sebagai maskapai penerbangan. Penerbangan yang dibatalkan telah membuat sistem kacau, yang tidak siap untuk menghadapi pembatalan. Sistem database yang buruk manajemen perusahaan penerbangan itu mengakibatkan masalah utama dalam pelacakan dan lapisan atas pilot dan awak pesawat yang berada dalam batas-batas peraturan federal untuk mengoperasikan penerbangan dilanjutkan. Selain itu, penundaan dan pembatalan telah menyebabkan krisis bagasi, dengan beberapa penumpang kehilangan bagasi mereka. Maskapai itu telah memberikan semua penumpangnya pengembalian dana penuh jika penerbangan mereka dibatalkan, atau rebook mereka mereka dalam penerbangan baru, yang ditambahkan ke komplikasi.

Maskapai ini telah membatalkan hampir 1.200 penerbangan dalam beberapa hari setelah badai dan butuh beberapa hari usaha untuk kembali. Kegagalan itu dilaporkan menelan biaya JetBlue $ 30 juta (termasuk tiket pengembalian uang untuk penerbangan dibatalkan, voucher perjalanan penerbitan, dan untuk biaya tambahan, seperti mempekerjakan awak lembur).

Menyimpang dari kerugian finansial, kehilangan goodwill diharapkan jauh lebih serius untuk JetBlue. Secara tradisional, JetBlue telah memiliki salah satu tingkat terendah dari keluhan konsumen yang diajukan dengan DOT. Hal ini juga menyebabkan peringkat tinggi pada layanan pelanggan. Tapi setelah kegagalan, Business Week, sebuah majalah bisnis terkemuka, menarik JetBlue dari daftar dari Customer Service Champs, yang diterbitkan awal tahun 2007. JetBlue telah memegang tempat no.4 pada daftar yang disusun dari tanggapan konsumen dari paruh pertama 2006.

Beberapa analis merasa bahwa JetBlue telah mengambil filosofi terlalu jauh karena telah gagal membuat sistem yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan yang cepat. Menyusul, surat permintaan maaf kegagalan JetBlue diterbitkan dalam New York Times dan USA Today, dan di tempat-tempat lain.

Menurut analis, penanganan JetBlue dari peristiwa setelah krisis adalah mungkin untuk menebusnya di mata publik. Jajak pendapat beberapa konsumen dilakukan setelah krisis 2007 Februari juga menunjukkan bahwa popularitas JetBlue dengan penumpang terus tetap tinggi. Krisis dan dampak yang diharapkan untuk menempatkan beban pada keuangan JetBlue sudah tegang. Tapi JetBlue berhasil kembali ke profitabilitas pada kuartal kedua tahun 2007, setelah kerugian kuartal pertama sebesar $ 22 juta.

More Turbulence Ahead?

Analis merasa bahwa pengangkatan Barger sebagai CEO baru adalah mungkin untuk mendapatkan keuntungan JetBlue. Menurut mereka, kepemimpinan segar akan membantu JetBlue melalui penderitaan dan menyediakan arah yang positif untuk masa depan. Mereka juga menunjukkan bahwa Barger berbeda jauh dari Neeleman dalam gaya kepemimpinannya.

Namun, JetBlue tampaknya akan menghadapi banyak tantangan di masa depan daripada yang dihadapi selama beberapa tahun pertama operasi. Para FSAs, yang sebagian besar ditemukan pada tahun 2007, adalah siap untuk mempertahankan wilayah mereka terhadap LCC. Delta telah meluncurkan penjualan tiket diskon besar selama akhir pekan Thanksgiving tahun 2006, yang memicu perang harga di industri.

Tambahan untuk ini, JetBlue kemungkinan menghadapi persaingan dari LCC lain seperti AirTran dan Frontier, yang telah membentuk aliansi pada akhir tahun 2006, untuk menggabungkan pemasaran mereka dan program jarak tempuh. Kompetisi itu juga diharapkan dari maskapai baru seperti Virgin Amerika, yang telah diluncurkan di tengah banyak perhatian pada bulan Agustus 2007, dan diposisikan sebagai pembawa "nilai". Seperti JetBlue, Virgin Amerika juga mencoba untuk menarik penumpang dengan fasilitas seperti TV satelit, suasana pencahayaan, pesawat swalayan mini bar, dan makanan berbasis permintaan. Virgin America telah mengumumkan bahwa pihaknya akan memperluas ke 10 kota dalam waktu satu tahun operasi dan untuk sampai dengan 30 kota dalam lima tahun.

Kenaikan biaya bahan bakar juga menjadi perhatian utama bagi JetBlue di masa depan, semua, yang berpotensi meningkatkan biaya operasional armada maskapai berumur dan operasi diperluas. Para analis juga berpikir bahwa pertumbuhan JetBlue akan melemahkan budaya yang saling mendukung bahwa perusahaan dinikmati di tahun awal. Namun, para banyak ahli industri masih percaya bahwa maskapai ini akan dapat mengatasi sebagian besar rintangan yang dihadapinya dan menikmati pertumbuhan yang signifikan di masa depan.

Read More

RANKING SCALE

Ranking scales

Ranking scales (skala peringkat) digunakan untuk memanfaatkan kecenderungan antara dua atau lebih objek-objek atau item. Namun, peringkat tersebut tidak dapat memberikan petunjuk pasti untuk beberapa jawaban yang dicari. Sebagai contoh, katakanlah ada empat lini produk dan manajer mencari informasi yang akan membantu memutuskan mana produk yang harus mendapatkan perhatian yang besar. Mari kita juga berasumsi bahwa 35% responden memilih produk pertama, 25% kedua, dan 20% memilih masing-masing produk tiga dan empat sebagai pilihan bagi mereka. Manajer tidak bisa kemudian menyimpulkan bahwa produk pertama adalah yang paling disukai, karena 65% dari responden tidak memilih produk itu! Metode alternatif yang digunakan adalah paired comparisons (perbandingan berpasangan), forced choice (pilihan paksa), dan comparative scale (skala perbandingan).

Paired comparisons

Skala perbandingan berpasangan digunakan ketika, di antara sejumlah kecil objek, responden diminta untuk memilih antara objek pada waktu yang bersamaan. Hal ini membantu untuk menilai kecenderungan pilihan. Jika, misalnya, dalam contoh sebelumnya, selama perbandingan berpasangan, responden secara konsisten menunjukkan pilihan untuk produk yang satu atas produk dua, tiga dan empat, manajer andal dapat memahami produk yang menuntut perhatian penuh nya. Namun, karena jumlah objek yang akan dibandingkan meningkat, begitu juga jumlah perbandingan berpasangan. Jumlah pilihan berpasangan untuk objek n akan menjadi [(n) (n-1) / 2]. Semakin besar jumlah objek atau stimulus, semakin besar jumlah perbandingan berpasangan disajikan kepada responden, dan semakin besar kelelahan responden. Oleh karena itu, perbandingan berpasangan adalah metode yang baik jika jumlah stimulus yang disajikan adalah kecil.

Forced choice

Forced choice memungkinkan responden untuk mengurutkan objek dan membandingkan satu sama lain, di antara alternatif yang disediakan. Ini adalah mudah bagi responden, terutama jika jumlah pilihan untuk digolongkan terbatas jumlahnya.

Comparative scale

Skala komparatif menyediakan patokan atau titik acuan untuk menilai sikap terhadap objek saat ini, peristiwa, atau situasi yang diteliti. Skala penilaian yang digunakan untuk mengukur konsep perilaku. Skala peringkat digunakan untuk membuat perbandingan atau peringkat variabel yang telah disadap pada skala nominal.

International dimensions of scaling

Selain kepekaan terhadap definisi operasional konsep dalam budaya lain, masalah scaling juga perlu dibahas dalam lintas budaya penelitian. Budaya yang berbeda bereaksi secara berbeda juga terhadap masalah scaling. Misalnya, titik lima atau skala tujuh poin dapat membuat perbedaan di AS, tetapi bisa di respon secara berbeda oleh subyek di negara lain.

Goodness of measures

Sekarang kita telah melihat bagaimana mendefinisikan variabel secara operasional dan menerapkan teknik penskalaan yang berbeda, penting untuk memastikan bahwa instrumen yang kami kembangkan untuk mengukur suatu konsep tertentu memang akurat mengukur variabel, dan bahwa, pada kenyataannya, kita benar-benar mengukur konsep yang kami tetapkan untuk mengukur. Penggunaan instrumen yang lebih baik akan memastikan akurasi lebih pada hasil, yang pada gilirannya akan meningkatkan kualitas ilmiah penelitian.

Mari kita memeriksa bagaimana kita dapat memastikan bahwa langkah-langkah yang dikembangkan adalah yang cukup baik. Pertama, analisis item tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan variabel yang dilakukan, dan kemudian reliabilitas dan validitas dari langkah-langkah ditetapkan.

Item analysis

Analisis item dilakukan untuk melihat apakah item dalam instrumen termasuk sana atau tidak. Dalam analisis item, berarti antara kelompok skor tinggi dan kelompok skor rendah diuji untuk mendeteksi perbedaan yang signifikan melalui t-nilai. Item dengan tinggi t-nilai (tes yang mampu mengidentifikasi item yang sangat diskriminatif dalam instrumen) tersebut kemudian dimasukkan dalam instrumen. Setelah itu, tes untuk keandalan instrumen dilakukan dan validitas ukuran dibuat.

Sangat singkat, reliabilitas adalah tes tentang bagaimana instrumen alat ukur dapat konsisten apapun konsepnya dalam mengukur. Sekali lagi ‘reliability’ adalah indikator apakah sebuah pertanyaan jika ditanyakan berulang-ulang kali baik kepada orang yang sama maupun kepada orang lain jawabannya akan cenderung sama (konsisten/berulang).Validitas adalah tes dari seberapa baik sebuah alat yang dikembangkan untuk mengukur konsep tertentu yang ditujukan untuk mengukur. Dengan kata lain, validitas berkaitan dengan apakah kita mengukur konsep yang tepat, dan kehandalan dengan stabilitas dan konsistensi pengukuran. Validitas dan keandalan ukuran membuktikan kekuatan ilmiah yang telah dilakukan untuk studi penelitian.

Validitas

Validitas berasal dari kata “validity” yang artinya sejauhmana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Kita akan peduli tentang masalah keaslian penyebab dan akibat hubungan (validitas internal), dan generalisasi terhadap lingkungan eksternal (validitas eksternal). Beberapa jenis uji validitas digunakan untuk menguji kebaikan ukuran dan penulis menggunakan istilah yang berbeda untuk menunjukkan mereka. Demi kejelasan, kita kelompokan uji validitas dengan tiga judul: content validity (validitas isi), criterion-related validity (kriteria yang berhubungan dengan validitas), dan construct validity (validitas konstruk).

Content validity

Content validity adalah validitas yang berkaitan dengan baik atau buruknya sampel yang diambil dari populasi. Validitas isi memastikan bahwa mengukur mencakup set yang memadai dan representatif item yang memanfaatkan konsep tersebut. Semakin banyak item skala mewakili domain atau semesta dari konsep yang diukur, semakin besar validitas konten. Untuk dimasukkan ke dalam cara yang berbeda, validitas isi adalah fungsi dari seberapa baik dimensi dan elemen dari sebuah konsep yang telah digambarkan.

Face validity atau validitas rupa adalah validitas yang berhubungan dengan apa yang kelihatan dalam mengukur sesuatu, tetapi bukan terhadap apa yang seharusnya akan diukur.

Criterion-related validity

Validitas kriteria terkait dibuat ketika mengukur membedakan individu pada kriteria yang diharapkan diprediksi. Hal ini dapat dilakukan dengan membentuk concurrent validity (validitas konkuren) atau predictive validity (validitas prediktif).

Concurrent validity adalah validitas yang berkaitan dengan hubungan (korelasi) antara skor dalam item instrumen dengan kinerja, atau objek penelitian yang lain.

Predictive validity adalah validitas perkiraan yang berkenaan dengan hubungan antara skor suatu alat ukur dengan kinerja atau seseorang di masa mendatang berdasarkan pengukuran awal. Validitas prediksi adalah validitas instrumen yang diharapkan bisa memiliki hubungan dengan hasil yang diharapkan dari instrumen yang dibuat. Validitas prediktif menunjukkan kemampuan alat ukur untuk membedakan antara individu dengan mengacu pada kriteria masa depan.

Construct validity

Validitas konstruk adalah validitas yang berkenaan dengan kualitas dalam aspek psikologis tentang apa yang diukur oleh suatu pengukuran serta terdapat evaluasi bahwa suatu konstruk tertentu itu bisa menyebabkan kinerja dan hasil yang baik dalam pengukuran. Validitas konstruk membuktikan seberapa baik hasil yang diperoleh dari penggunaan ukuran sesuai dengan teori-teori sekitar yang tes dirancang. Hal ini dinilai melalui convergent validity  (validitas konvergen) dan discriminant validity (validitas diskriminan).

Convergent validity adalah sejauh mana operasi ini mirip dengan (menyatu pada) operasi lain yang secara teoritis juga harus sama dengan. Validitas konvergen akan dibuat bila nilai yang diperoleh dengan dua instrumen yang berbeda mengukur konsep yang sama sangat berkorelasi.

Discriminant validity dibuat bila, berdasarkan teori, dua variabel yang diprediksi akan berkorelasi, dan skor yang diperoleh dengan mengukur mereka memang secara empiris ditemukan begitu. Validitas dengan demikian dapat dibentuk dalam berbagai cara. Beberapa cara di mana bentuk-bentuk di atas validitas dapat dibentuk adalah melalui:

1.      Korelasional analisis (seperti dalam kasus validitas konkuren dan validitas prediktif atau validitas konvergen dan diskriminan)

2.      Analisis faktor, teknik multivariat yang menegaskan dimensi konsep yang telah didefinisikan secara operasional, serta menunjukkan yang mana dari item yang paling tepat untuk setiap dimensi.

3.      Sifat multi, multi metode matriks korelasi berasal dari konsep pengukuran dengan berbagai bentuk dan metode yang berbeda, selain itu membangun kekokohan pengukuran.

Singkatnya, kebaikan ukuran dibentuk melalui berbagai jenis validitas dan reliabilitas. Hasil penelitian apapun hanya dapat sama baiknya dengan tindakan yang memanfaatkan konsep-konsep dalam kerangka teoritis (seperti pada bagan Goodness of Measures).

Reliability

Keandalan dari suatu pengukuran menunjukkan sejauh mana hal itu tanpa bias (bebas kesalahan) dan karenanya menjamin pengukuran yang konsisten sepanjang waktu dan di berbagai item dalam instrumen. Dalam kata lain, keandalan ukuran adalah indikasi dari stabilitas dan konsistensi dengan instrumen ukuran konsep tersebut dan membantu untuk menilai "kebaikan" dari ukuran.

Stability of measures

Stabilitas tindakan

Kemampuan ukuran untuk tetap dari waktu ke waktu yang sama merupakan indikasi dari stabilitas dan kerentanan yang rendah terhadap perubahan situasi. Ini membuktikan "kebaikan" karena konsep ini secara stabil diukur, tidak peduli ketika hal itu dilakukan. Dua pengujian kestabilan adalah test-retest reliability (reliabilitas tes ulang) dan parallel-form reliability (reliabilitas bentuk paralel).

Test-retest reliability

Test-tes ulang koefisien reliabilitas diperoleh dengan pengulangan ukuran yang sama pada kesempatan kedua disebut uji reliabilitas tes ulang. Ini cara paling sederhana menguji reliabilitas sesuai dengan definisinya di atas, yakni dengan cara mencoba kuisioner yang sama kepada responden yang sama lebih dari satu kali (misal 2x) dalam waktu yang berbeda (jeda waktu tertentu). Jadi nilai reliabilitasnya ditentukan nilai korelasi item-item yang sama untuk periode survey yang berbeda.

Parallel-form reliability

Ketika tanggapan pada dua set pengukuran sebanding, terbentuk konstruk yang sama dan sangat berkorelasi, maka kita memiliki reliabilitas bentuk paralel.

Internal consistency of measures

Konsistensi internal dari tindakan pengukuran merupakan indikasi dari homogenitas item dalam ukuran yang menekan susunannya. Dengan kata lain, item harus "bersatu sebagai satu set," dan mampu secara independen mengukur konsep yang sama sehingga responden melampirkan keseluruhan arti yang sama untuk setiap item. Hal ini dapat dilihat dengan memeriksa apakah item dan himpunan bagian dari berbagai item dalam alat ukur yang berkorelasi tinggi. Konsistensi dapat diperiksa melalui interim consistency reliability  (reliabilitas konsistensi sementara) dan split-half reliability tests (reliabilitas split-setengah tes).

Interim consistency reliability

Interim consistency reliability adalah uji konsistensi jawaban responden untuk semua item di dalam ukuran. Pada tingkatan bahwa item adalah ukuran independen dari konsep yang sama, mereka akan berkorelasi satu sama lain. Tes yang paling populer untuk reliabilitas konsistensi interim adalah koefisien alpha Cronbach.

Split-half reliability

Split-half reliability mencerminkan korelasi antara dua bagian dari instrumen. Perkiraan yang akan bervariasi tergantung pada bagaimana item dalam ukuran dibagi menjadi dua bagian. Split-setengah keandalan mungkin lebih tinggi dari alpha Cronbach hanya dalam keadaan dari sana menjadi lebih dari satu dimensi yang mendasari respon terpilih oleh ukuran dan ketika kondisi lain tertentu terpenuhi juga. Oleh karena itu, dalam hampir semua kasus, alpha Cronbach dapat dianggap sebagai indeks yang sangat cukup dari Interim consistency reliability.

Reflective versus formative measurement scales

What is reflective scale?

Dalam skala yang reflektif, semua item diharapkan berkorelasi. Tidak seperti item yang digunakan dalam skala formatif, yang akan didiskusikan, masing-masing item dalam skala reflektif diasumsikan untuk berbagi secara umum. Oleh karena itu, peningkatan nilai construct akan diterjemahkan ke dalam peningkatan nilai untuk semua item yang mewakili construct.

What is a formative scale and why do the items of a formative scale not necessarily hang together?

Sebuah skala formatif digunakan ketika membangun sesuatu ditinjau sebagai kombinasi penjelas dari indikator tersebut. Ambil Job Description Index, suatu ukuran gabungan yang dimaksudkan untuk mengevaluasi kepuasan kerja. Langkah ini meliputi lima dimensi: jenis pekerjaan (18 item), kesempatan untuk promosi (9 item), kepuasan terhadap pengawasan (18 item), rekan kerja (18 item), dan pembayaran (9 item).

Lima dimensi dijabarkan ke dalam 72 elemen yang dapat diamati dan terukur seperti "Kesempatan Baik untuk kemajuan", "promosi Reguler", "Cukup kesempatan baik untuk promosi", "Penghasilan yang memadai untuk biaya normal", "Sangat dibayar tinggi", dan "Memberikan rasa prestasi ". Singkatnya, Job Description Index meliputi lima dimensi dan 72 item. Sebuah skala yang berisi item yang tidak selalu berhubungan disebut skala formatif.

Read More